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Evidenz und Qualität im Krankenhaus

Die Cleveland Clinic gilt seit Jahren als eines der besten und innovativsten Krankenhäuser Amerikas. Was machen die Manager in Ohio anders? Sie richten ihre Prozesse streng nach den Bedürfnissen der Patienten aus. Basis bildet eine konsequente Patients-First-Kultur.

Von Dr. Stephan Balling

Die Patientenerfahrung im Mittelpunkt allen Bemühens – so ist das Krankenhaus aufgebaut. Patientenzimmer – in Neubauten selbstverständlich nur ein Bett. Helle Farben, viel Licht, klassische Krankenhausatmosphäre soll gar nicht erst aufkommen. Warteräume erinnern mitunter eher an Senator-Warteräume in Flughäfen, sind aber für alle Patienten, unabhängig vom Geldbeutel. Nicht nur die Rotjacken grüßen freundlich und bieten ihre Hilfe an, auch alle anderen Klinikmitarbeiter.

Lisa Shei schiebt ihren Wagen mit Utensilien für kreatives Arbeiten durch das weitgehend gläserne Foyer des Krebszentrums, lächelt und grüßt. Ihre Patientin wartet in der Kunsttherapie. „Art, Music & Yoga“ steht auf dem Schild vor dem hohen Raum mit der Glaswand. „Für mich ist das hier meine Behandlung“, sagt die Krebspatientin. Die Kunsttherapie sei ein Weg, „den Kopf aus dem Körper“ zu bekommen. Eine ganzheitliche Sicht auf den Patienten, eine umfassende Erfahrung, darum geht es bei Patients first.

Am Ende angekommen, sieht sich die Cleveland Clinic dabei nicht. Eine weitere Aufgabe für Dr. Boissy: „Wie schaffen wir eine Cleveland Clinic?“ Egal wo, an welchem Standort, ob in Cleveland, andernorts in Ohio, in Florida, Großbritannien oder in Abu Dhabi – Patienten sollen Leistungen auf einem einheitlich hohen Niveau erhalten, mit derselben Methode, Qualität zu messen. „Das ist eine große Veränderung“, sagt Dr. Boissy.

Evidenz und Qualitätskontrolle stehen dabei im Fokus. „Wir haben hart daran gearbeitet, eine Kultur unter unseren Führungskräften zu entwickeln, damit wir jeden Patienten so behandeln, als gehöre er zur Familie, und dieses Krankenhaus so zu behandeln, als wäre es unser zuhause“, sagt Prof. Sabanegh. „Mit Outcomevergleichen an jedem Krankenhausstandort wollen wir sicherzustellen, dass wir exzellente Leistung erbringen. Wir sprechen über Best-Practice-Ansätze, besuchen uns gegenseitig und setzen die Ansätze rasch um.“ Ein Patient müsse die gleiche Behandlung erhalten, egal an welchem Standort. „Das macht uns erfolgreich.“ Dazu gehört auch eine einheitliche elektronische Patientenakte (ePA). In Cleveland kommunizieren Patienten längst per App mit Ärzten und Pflegekräften, vereinbaren Termine, nehmen Onlinesprechstunden wahr. Die ePA sammelt sämtliche Daten, nicht nur medizinische. „Die ePA entwickelt sich zum Werkzeug, damit wir unsere Patienten wirklich kennen“, erklärt Dr. Boissy. Was wollen Patienten? Wollen sie angerufen werden? Oder wollen sie auf andere Art kommunizieren? „Patienten tun sich schwer damit, Zugang zu komplexen Organisationen zu finden“, sagt die Chief Patient Experience Officer. Telemedizin sei da ein probates Mittel: „Virtuelle Sprechstunden haben unsere Organisation grundlegend verändert“, sagt Dr. Boissy. Rund zwei Stunden Zeit koste es Patienten im Durchschnitt – von der Terminvereinbarung bis zur Anfahrt, um persönlich zu einer Sprechstunde zu erscheinen. Virtuelle Sprechstunden sparen den Menschen diese Zeit. Die Folge: Studien in Cleveland zeigen, dass Patienten Onlinesprechstunden bevorzugen. Vor allem aber: Sie sind mit virtuellen Arztkontakten dreimal zufriedener als mit Präsenzsprechstunden. „Empathie kann wunderbar erfolgen über virtuelle Sprechstunden“, sagt Dr. Boissy.

Um die Patienten früh zu erreichen, damit das gelingt, setzt das Krankenhaus auf moderne Software. Künftig sollen Prognosemethoden auf Basis künstlicher Intelligenz (KI) zum Einsatz kommen, die vorhersagen, ob und wann sich der Zustand von Patienten etwa mit Herzleiden oder Diabetes so verschlechtert, dass sie ambulante oder gar stationäre Hilfe benötigen. Predictive Modelling lautet das Zauberwort. In die Algorithmen können auch Daten fließen, die mit Gesundheit und Krankheit zunächst wenig zu tun haben, sondern auf sozioökonomische Faktoren bauen, etwa den Bildungsgrad. Wer so innovativ arbeitet, zieht Experten aus aller Welt an. „Wir haben ein sehr großes IT-Department, gelten als ein guter Arbeitgeber“, berichtet Prof. Sabanegh und ergäntz: „Wir haben keine Probleme, gute Fachkräfte zu gewinnen.“

Klar: Rotjacken helfen auch neuen Mitarbeitern und Bewerbern, sich im Krankenhaus zurechtzufinden.

Daten und Fakten Cleveland Clinic

  • 18 Krankenhausstandorte in Ohio, Nevada, Florida, Kanada, Großbrtiannien, Abu Dhabi
  • 210 Ambulante Zentren
  • 5.895 Betten, davon am Standort Cleveland 1.348
  • 45 „Rotjacken“ am Cleveland Clinic Main Campus

2018

  • 5,4 Millionen ambulante Patienten
  • 245.000 Operationen und Prozeduren
  • 858.000 Patientenbesuche in den Notaufnahmen
  • 43.000 Virtuelle Sprechstunden
  • 66.000 „Caregivers“ (Mitarbeiter)
  • 4.200 Ärzte und Forscher
  • 16.600 Pflegefachpersonen (Registered Nurses)
  • Forschungsausgaben: 296 Millionen Dollar
  • Operativer Gewinn: 9,8 Millionen Dollar
  • Operativer Umsatz: 244 Millionen Dollar
  • Ökonomischer Fußabdruck in Ohio: 17,8 Milliarden Dollar